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                上海交大陳方若:從供應鏈管理角度看“雙十一”的利弊
                發布時間:2020年11月18日 發布者:MBA中心

                發布時間:2020年11月18日

                發布媒體:中國金融信息中心,陸家嘴金融網

                新聞鏈接: https://xhpfmapi.zhongguowangshi.com/vh512/share/9548712

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                前不久去昆明走訪一家很成功的校友企業,深有感觸。這家企業的主營業務是醫藥零售,通過連鎖店的模式,不斷發展壯大,已經成為一個區域知名品牌。幾年前,該企業開始嘗試線上銷售渠道,為了滿足日益增長的線上需求,企業在其分銷中心里專門開辟了一個區域,用于線上訂單的分揀、裝箱、發貨。負責人介紹說,雙十一很快就要來了,業務量將會有一個急劇的上升,因此他們正在千方百計地提高線上業務區域的處理能力,進行流程優化、人員培訓,當然也招兵買馬、添加設備,甚至考慮24小時不間斷工作。當時,我就在想,全國像這樣的企業該有多少???他們為了迎戰雙十一,深挖洞、廣積糧,仿佛就在備戰備荒。雙十一特種兵團迅速集結,投入戰斗。短暫的戰斗之后,兵團被遣散,一切又恢復原來的平靜,直到下一個戰斗的到來。


                雙十一已經走過了12個年頭,成交額每年創新高,各大電商平臺和數百萬家企業參與其中。每年的雙十一期間,各方業務量都有一個大幅度上升,其中備受關注的可能就是快遞業務的增長。為了做好服務保障工作,全國的快遞行業開展了大量的準備工作,包括新增近50萬臨時用工人員、10萬輛汽車和539萬平方米的臨時處理場地等。當然,從全國范圍來看,這只是雙十一準備工作的冰山一角。為了備足貨物,企業早就開始謀劃生產,把對市場需求的預測化為訂單,層層傳遞到供應鏈的上游。對于生產周期比較長的行業,如家具行業,這樣的準備工作甚至要提前好幾個月??梢韵胂?,為了滿足雙十一的銷售高峰,全國各行各業投入的人力、物力、財力一定是一個天文數字。在一段很短的時間內,產能沖到一個峰值,之后又回落到日常水平。


                市場需求的波動會引起供應鏈成本的上升,它使得管理的難度加大,影響到生產、倉儲與流通的效率。在很多情況下,市場需求的波動是與生俱來的,它也許是我們文化的一部分(如各種傳統節日所帶來的需求波動),或是周而復始的季節變換使然,或是由生活中各種隨機因素的疊加造成。這種情形我們只好積極應對,努力去適應這樣的需求環境。但是在另外一些情況下,需求的波動卻是人為的,比如雙十一。既然是人為的,我們就有可能考慮得更周到一些、更全面一些,使得這樣的人造需求波動既滿足我們的社會需求,也能夠顧及到資源利用的有效性。


                創造平穩的工作環境,運營管理的第一原理


                運營管理是關于如何具體做事的一門學問,它最核心的一個思想就是要密切關注不確定性對運營系統的影響(這里的不確定性包含不穩定性),然后想方設法地去減小這個影響。當然,不確定性有多種多樣,其主要來源有需求端和供給端。通常來說,一個高效、低成本的運營系統應該是風平浪靜的,而最怕的就是驚濤駭浪。對許多供應鏈來說,雙十一就是一個人為的需求端的驚濤駭浪。這個需求端的海嘯傳遞到供應鏈的上游,帶來了生產流通領域的起伏不定,增加了不確定性,提高了供應鏈成本,而這個成本最終還是要由我們的終極消費者來買單。


                豐田生產系統的精益生產理論,在全球更是有無數的追隨者。豐田通過“成品庫存”在市場與工廠之間建立起一道“防火墻”,把來自供應商的不確定性降到最小,比如零部件供應的保質保量、準時供貨。另外,盡量阻斷來自市場的不確定性,即盡量不讓市場需求的波動影響到工廠。這些措施使得豐田的工程師們可以在一個相對穩定的環境里,不斷去探索、總結生產管理的辦法,最終找到了管理的真諦。


                有一個相對穩定、平靜的環境,我們才有可能專注于手頭的事情,凝心聚力、事半功倍。這個道理與其說是運營管理的第一原理,還不如說是做事的一個基本條件。當然,穩定、平靜的環境是需要營造的,比如通過福特的產品單一性或豐田的庫存防火墻。而這樣一個環境的營造,它不僅是管理者的事,也是社會各界的責任。


                人為需求集中,違背運營管理第一原理


                哈佛有一個案例,研究的是美國一家生產罐頭湯食的企業Campbell Soup Company,他們的主打產品雞湯面因為開罐即食,保質期長又很美味,深受喜愛。多年以來,公司一直采取一個營銷策略,即在每年的一月份和六月份針對渠道商開展一次促銷活動。這些渠道商都會在每年的促銷期間買足下半年的量,囤貨再慢慢銷售,直到下一次促銷。這種行為,我們稱之為“提前購買”(forward buying)。


                當然,Campbell 公司早就預料到渠道商的這種行為,因此制定了相應的生產計劃。由于工廠的產能只能按照平均需求來設計,而一年的銷售主要都集中在一月和六月,就導致在一年當中的大部分月份,生產量都是超過當月的需求量的,多出的部分就囤積在倉庫里,一直等到促銷的到來。


                對于渠道商來說,促銷一來,龐大的車隊就把貨物從制造商的倉庫搬運到自己的倉庫,然后再各自將他們的存貨賣給他們的客戶。一般情況下,后面的這個銷售過程并沒有太多的促銷,主要是由終極市場的需求來拉動的。


                大家可能已經注意到,Campbell公司的需求過程不是分散平穩的而是高度集中的。這樣一個高度集中的需求過程并不是自然產生的,而是(人為)促銷造成的。這個結果是不是和雙十一很相像?


                上述這個案例并不特別,類似的事情到處都有。關鍵問題是:這種人為的需求集中是好事還是壞事?因此哈佛商業評論就有了一份研究(1990年)發現,美國食品行業每年由于渠道促銷而引發的成本增加估計會在16.5億美元到29.34億美元之間,分別占“年食品零售總額“的1.15%和2%。這些數字包含了所有行業內的制造商、分銷商、零售商的成本增加。大家不要小看這個1%~2%的比例,因為食品行業的利潤率本來就很低,一兩個百分點不是一個小數字。所以說,人為的需求集中會給供應鏈帶來一筆不小的成本,而這些成本最終還是消費者來買單的。人為的需求集中實際上違背了運營管理的第一原理,使得運營系統多了一些波動、少了一些平靜,結果導致生產、庫存、物流成本上升,因此上述數據也就不足為怪了。


                雙十一,需求端的驚濤駭浪


                雙十一本質上就是一次大促銷,一次全國性的營銷活動。商品價格的下降吸引了全國人民的注意力,大家紛紛搶購,而由于網購的發達與便捷,下個訂單變得十分容易,足不出戶,一鍵搞定。雙十一銷售是“價格效應”與“群體效應”疊加的結果,大部分顧客是受到價格的吸引,當然也有一些顧客,他們之所以下單是因為看到周邊的許多朋友都這么干了,想湊個熱鬧,也相信此時的價格應該是不錯的。結果是雙十一當天的銷售額劇增。對有的商家來說,這一天的營收甚至能達到一年營收的一半。半年的活一天干完,快哉!


                雙十一是一次有計劃的大促,它發生在每年的同一天,這樣已經持續了12個年頭。因此雙十一當天的銷售應該是由兩部分組成,一部分是“轉移銷售”,即原本在另一天發生的銷售,由于雙十一促銷家喻戶曉,顧客把購買時間挪到了11月11日,而另一部分則是“增量銷售”,即由于“價格效應”或“群體效應”而激發的新的購物沖動。當然,第一部分的銷售是顧客“占了便宜”、商家讓利,商家更希望看到的是第二部分的銷售??墒?,這兩部分銷售的相對占比我們并不知曉,因此雙十一究竟帶來了多少營收的增加,一般商戶可能并不清楚。


                雖然每一位顧客的購買動機各不相同,商家也不盡了解到底有多少銷售是屬于凈增量,但是一個不爭的事實是:雙十一徹底改變了市場需求的過程,使得需求高度集中在雙十一這一天里。下面,我們來考慮一下這樣一個大規模的促銷活動,它的利弊都有哪些。


                雙十一可能帶來幾個方面的好處


                首先,它已經是一個節日了。雖然國家還沒有把它定為一個法定的節假日,但是人們一樣十分期待,而且那一天的成就感還很容易量化,如花了多少錢,搶了多少貨,撿了多少便宜等等。對商家來說,這也是激動人心的一天,很少有一天能做這么多的生意,嘩嘩的銀子,干完這一天就可以休息了。中國很多傳統節日都伴隨著吃喝,只有雙十一是純粹關乎交易的,有利于身體,也有利于經濟。(當然,雙十一餐館也打折,但估計很多人顧不上。)


                其次,大促銷有利于刺激消費,帶動經濟。前面講過,這種刺激一方面來自于商品的價格,另一方面來自于群體的相互感染、相互影響。特別是在一個銷售的淡季,這樣的促銷活動無疑是冬天里的一陣春風,溫暖市場,拉動需求。當然,十一月初是否是一個傳統的銷售淡季?也許是吧,夏天的熱情經過秋風的吹拂已經變得無影無蹤了,而新年還要拐個彎,因此刺激一下市場應該是一個不錯的想法。這和美國的感恩節有點類似,商家也是卯足了勁,進行年底的沖刺,只是感恩節是要到十一月底罷了。


                再有,雙十一也為商家提供了一個難得的清倉機會。供需匹配永遠是一個難題,滯銷的商品需要一個出處,而雙十一揭開了一個巨大的、價格敏感的市場,非常適合滯銷商品。


                最后,由于雙十一帶來了巨大流量,這也為品牌推廣提供了一個絕好的機會。


                它也有一些弊端。一個顯而易見的問題是雙十一的銷售期是十分短暫的,顧客是在很短的時間內做出購買決定的,甚至是“沖動購買“(impulse buying),因此有一定比例的顧客在下單后反悔,或收到商品后反悔,這就會帶來退貨,增加了逆向物流的壓力。以往的雙十一只有一天的購物時間,這是很短的。今年相對好一些,一些平臺從10月21日起就允許預付定金,因此顧客有更多的時間來做決定。即便這樣,一些商家的退貨率還是相當高的。


                但是更大的問題是雙十一引發的需求波峰對上游供應鏈的影響。前面提到了運營管理的第一原理,也就是說一個運營系統的高效運轉需要一個相對平穩的環境。相反,如果這個系統高度動蕩,那么管理的復雜度就會劇增,管理者就需要不斷地救火,系統的效率一定會受到影響。雙十一使得市場需求高度匯聚,在很短的時間內達到一個巨大的峰值,這個需求的巨浪一定會波及供應鏈上游的每一個環節,使得供應鏈這個運營系統動蕩不安。也就是說,雙十一違背了運營管理的第一原理,因此一定會帶來供應鏈成本的上升。但成本具體會上升多少卻是一個很難精確回答的問題,因為這牽涉到眾多的產業鏈,而且和企業的管理水平以及企業之間的協調能力有關。


                雖然由于雙十一帶來的供應鏈成本的增加很難精確計算,但我們不妨用前面提到的哈佛案例成果來做一個粗略的估計。就以天貓為例。今年的雙十一成交額為4982億元,而2019年為2684億元。阿里巴巴財報數據顯示,2019年天貓商城的實物商品交易總額為2.612萬億元。按比例推算,2020年天貓平臺的年交易總額為4.85萬億元。上述哈佛研究成果把供應鏈的成本增加界定在“年零售額“的1.15%和2%之間。我們就取這兩者的平均值吧,即1.575%。也就是說,我們估計天貓平臺背后的供應鏈,因為雙十一的促銷活動,承當了1.575%*4.85萬億元 = 765億元的成本增加。如果我們把不同平臺的數據加在一起,再考慮到很多實體店同樣也有雙十一大促,同時算進去今年疫情的影響以及促銷方式的不同,由此產生的(全國)供應鏈成本的增加應該在1000 到2000億元之間。我想這應該是一個比較保守的估計,因為雙十一帶來的需求波動要遠遠大于哈佛研究中的需求波動。這個成本最后由誰來承當呢?我想還是消費者吧。(認真的讀者也許會注意到,上述哈佛研究考慮的是渠道促銷,而雙十一做的卻是消費者促銷。這兩者是有區別的。但是不管哪一種促銷,它都會引發某些需求的波動,進而帶來供應鏈成本的上升。我們應該承認這里直接使用哈佛的結論并不十分嚴謹。)


                結  語


                從營銷的角度來說,雙十一是非常成功的,這只要看銷量的增加就可以了。有趣的是,雙十一在營銷上的成功恰恰給運營埋下了苦果,銷量在短時間內的劇增給運營系統帶來了巨大的壓力,造成了供應鏈成本的上升。


                那么是否有什么辦法可以緩解這個壓力?辦法是有的。比如是否可以考慮延緩送貨時間?如果顧客愿意等待多一些時間,或許商家可以提供額外的優惠,這樣對運營系統的要求就不會那么集中,生產、分銷、流通系統的壓力就可以得到一定程度的緩解。還有,今年的雙十一和往年不一樣,促銷活動不是只集中在一天,而是有所延長,它從11月1日就開始了。這不僅給了顧客更多的購物時間,做更慎重的購物決定,同時它也分散了運營系統的壓力。另外,像雙十一這樣的購物節也漸漸多了起來,比如618和520,還有其他各種各樣的較大規模的促銷活動。所有這些都在一定程度上分散了市場的需求,避免過度集中,這對供應鏈/運營系統無疑是一個幫助。


                總之,營銷和運營是企業管理的兩個重要組成部分。如果我們只關注營銷而不顧運營,久而久之,產品就會失去競爭力,最終也就沒有什么營銷可言了。從宏觀層面看,只關注產業鏈的終端也是不夠的,產業鏈的上游也十分重要,沒有上游哪來的下游?雙十一是一個營銷奇跡,人們都驚嘆于它的威力,卻很少去注意幕后發生的一切。讓我們更多地關注產業鏈的上游,盡量做到上下游、全鏈條協同發展。




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